价值网与颠覆式创新

马克思说：人的本质在其现实性上是一切社会关系的总和。你不是一个孤立的个体，你是一切社会关系的总和。

梁宁说：企业是赖以生存的价值网里的某一节点。不管人，还是企业，都生活在一张网里。

多么形象的类比。

什么是价值网？

《创新者的窘境》里有这样的一段话：

真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。管理者只是扮演一个象征性的角色。

一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接设计的。一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的。

很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了，搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。就好像你是你社会关系的总和，你的社会关系哺育塑造了你，同时他们也锁定、限制和束缚了你。比如诺基亚，IBM的PC业务。

讲几个小故事，对你理解价值网也许会有帮助。

1.1940年代，世界第一台计算机ENIAC被研制出来，这一伟大产品被认为是专为科研工作而设计的，因此该公司对企业级商业市场毫无兴趣。1950年，该公司又研制出UNIVAC，之后的市场调研结论是，到2000年电脑的销量将达到1000台。

2.虽然UNIVAC是最先进的计算机，但IBM是最早积极拥抱企业对电脑的需求的公司，这也帮助其获得了整个的计算机市场。所以IBM的颠覆式创新，颠覆了UNIVAC的市场。UNIVAC的价值网在科研，而IBM的价值网在商业企业。

3.之后PC出现了，苹果和联想诞生了。2004年，联想收购了IBM的PC业务，成为了全球PC的老大。

4.之后手机出现了，智能手机也出现了，虽然PC市场联想依然是王者，但它已经被新型的价值网颠覆了。

价值网的三大要素

1.客户

为什么IBM没有推出小型计算机？

因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机。IBM因为服务客户而错过了另外一个大的增长，其背后的价值网是顾客决定的。企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。

客户是我们最重要的资产，但也可能是创新盲区。

2.对手

在江湖里做企业，很多时候对手对你的刺激是直接刺激。

比如360公司2011年上市，2012年全力以赴做搜索，在这之前是周鸿祎与李彦宏十一年的缠斗，这在周鸿祎出的自传中有提到。

但事实上，其实我们应该警醒。我们会被思维遮蔽，真正缠住你视野的，有时候不是客户，而是你的对手。所以他们这些年来相互羁绊，但却被其它价值网的企业赶超。

放下贪婪、愤怒，也许真的要靠智慧。

3.投资人

所有的创业者尤其是上市公司，对此深有体会。窝窝团要上市的时候，美团说谁先上市谁就输了。

联想2014年财务报表，以及腾讯2017年财务报表很漂亮，但是之后股价就大跌，为什么？因为没有达到分析师预测的增长。

股市对企业增长的要求，是一个魔咒。只有10%的企业能够维持良好的增长势头，而只有2%的企业长期超过市场绩效。

在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收入比例的市场是不看的。

埃隆·马斯克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到1%。所以，大型汽车厂商会因增长魔咒的控制而眼睁睁地放任了特斯拉的崛起。

组织心智

很多极其优秀的公司为什么失败了？管理的书一定会告诉你是管理出问题了。

但是写《创新者的窘境》的克里斯坦森的说法是，良好的管理恰恰是他们未能保持行业领先地位的最重要的原因。

所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接，响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的流程都管理得高效、流畅，没有冗余和浪费。

整个公司的管理设计，都是为了高效服务现有价值网。公司的资源配置，流程设计，财务评估的方式均是如此。然后就这样长期循环下去……

这是什么？这就形成了“组织心智”，也可以理解为企业基因。

梁宁说，联想是她的第一份工作，她对其有强烈的情感。当年联想要做手机的时候，她就知道没戏，因为她了解这家公司的“组织心智”。一系列在这个组织里无比合理的决定，让这家曾经伟大的企业，无法从现有的PC价值网中逃出来。一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式。

我所在的公司当年要往互联网转型的时候，我隐约觉得很难，虽然我当时并不了解“组织心智”的概念，但我是理解这个组织运作的模式的，一个强调目标责任、计划执行、过程严控的企业来说，是很难“转身”的。传统企业，它的组织心智不一样，所以它没有办法和初创者一样根据新的价值网做出快速反应。

iPhone并不是第一台智能手机。诺基亚早就开发了智能手机，并且性能很好。但是诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone开启了移动互联网。看似一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网。

传统企业在它传统的价值网里依然可以生存，但它在新的价值网里是边缘企业。新崛起的价值网，才是新大陆。

什么是颠覆式创新？

颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？是不是找到了“新大陆”？

也许它刚一开始很小，不到传统企业的1%。

1990年新浪跟联想谈合作，联想会感到奇怪，当时它显然不如《计算机世界》、《计算机报》，但是它是新的价值网。

特斯拉刚启动，不到传统汽车厂商的1%。iPhone一代刚发布，包括微软的鲍尔默在内的整个硅谷，都对它冷嘲热讽。

但是，它一旦开始，就不可逆。

参考文章：

梁宁产品思维《颠覆式创新：成败价值网》